กลุ่มการสนทนา :
กระดานสนทนา อบต.ตำหรุ
กระทู้ :
การเลือกเครื่องมือสินเชื่อให้ตรงความต้องการทางการเงิน
เมื่อธุรกิจเริ่มมีปัญหาเงินสดไม่พอใช้ สิ่งแรกที่ผู้ประกอบการจำนวนมากนึกถึงคือ ต้องเพิ่มวงเงิน
แต่จากมุมที่ดิฉันใช้วิเคราะห์กระแสเงินสดของกิจการ คำว่า “เงินไม่พอ” ยังบอกอะไรเราได้น้อยมาก เพราะธุรกิจสองแห่งอาจขาดเงิน 500,000 บาทเท่ากัน แต่สาเหตุของปัญหาต่างกันโดยสิ้นเชิง
บริษัทแรกอาจซื้อสินค้าแล้วต้องรอเก็บเงินจากลูกค้า 60 วัน
บริษัทที่สองอาจมีสินค้าค้างสต็อกจำนวนมาก
บริษัทที่สามอาจกำลังซื้อเครื่องจักรที่สร้างรายได้ในอีกหลายปีข้างหน้า
ส่วนอีกบริษัทอาจมียอดขายต่ำกว่าค่าใช้จ่ายต่อเนื่องทุกเดือน
ถ้าใช้วงเงินเพื่อรองรับการเติบโตของธุรกิจชนิดเดียวกันแก้ทั้งสี่สถานการณ์ ผลลัพธ์ย่อมแตกต่างกัน
นี่เป็นเหตุผลที่ดิฉันมักใช้หลักว่า
อย่าเริ่มจากคำถามว่า “จะใช้วงเงินอะไร” แต่ให้เริ่มจาก “เงินติดอยู่ตรงไหน”
เมื่อหาตำแหน่งที่เงินติดได้แล้ว การเลือกสินเชื่อ SME หรือเครื่องมือทางการเงินจะง่ายขึ้นมาก
อาการที่ 1: ขายได้ แต่ลูกค้ายังไม่จ่าย
ลองสมมติบริษัทจำหน่ายอุปกรณ์แห่งหนึ่งมียอดขายเดือนละ 2 ล้านบาท
บริษัทซื้อสินค้าจาก Supplier โดยต้องชำระภายใน 15 วัน แต่ขายให้ลูกค้าองค์กรด้วย Credit Term 60 วัน
เท่ากับบริษัทมีช่วงเวลาประมาณ 45 วันที่ต้องใช้เงินของตัวเองรองรับก่อน
หากต้นทุนสินค้าที่เกี่ยวข้องกับยอดขายอยู่ประมาณเดือนละ 1.2 ล้านบาท ช่องว่างเพียง 45 วันสามารถสร้างความต้องการเงินหมุนเวียนจำนวนมากได้
กรณีนี้กิจการไม่ได้ขาดยอดขาย
สินค้าไม่ได้ขายไม่ออก
ปัญหาคือ “ขายแล้ว แต่เงินยังอยู่ในลูกหนี้การค้า”
ตรงนี้ดิฉันจะไม่รีบสรุปว่าต้องเพิ่ม OD เสมอไป แต่จะดูต่อว่าลูกหนี้มีคุณภาพแบบใด
มี Invoice ชัดหรือไม่
สินค้าได้ส่งมอบแล้วหรือยัง
ลูกค้าเป็นใคร
Credit Term กี่วัน
ลูกค้าจ่ายตรงเวลาจริงหรือไม่
และรายได้กระจุกอยู่กับลูกค้ารายเดียวมากเกินไปหรือไม่
หากกิจการมีลูกหนี้ที่ตรวจสอบได้ เครื่องมือที่อ้างอิง Invoice หรือลูกหนี้ เช่น AR Financing หรือ Factoring อาจสัมพันธ์กับสาเหตุของปัญหามากกว่าการเพิ่มวงเงินทั่วไป เพราะเงินที่ขาดมีแหล่งที่มาชัดเจนว่าอยู่ตรงไหน
ธนาคารแห่งประเทศไทยก็จัด Factoring/Invoice Financing ไว้ในกลุ่มเครื่องมือที่เหมาะกับธุรกิจที่ขายสินค้าแบบเครดิตและต้องรอรับเงินจากลูกค้าประมาณ 30–90 วัน
อาการที่ 2: เงินหายเข้าไปอยู่ในสต็อก
อีกกิจการหนึ่งอาจขายเงินสดเป็นส่วนใหญ่ ไม่มีลูกหนี้จำนวนมาก แต่เงินสดกลับลดลงต่อเนื่อง
เวลาพบกรณีเช่นนี้ ดิฉันจะลองดู Inventory ก่อน
สมมติธุรกิจซื้อมาขายไปมียอดขายเดือนละ 3 ล้านบาท
เดิมมีสต็อกเฉลี่ยประมาณ 1 ล้านบาท
หลังจากเจ้าของเพิ่มสินค้าเพื่อเตรียมขยายยอดขาย สต็อกเพิ่มเป็น 1.8 ล้านบาท
ยอดขายกลับเพิ่มขึ้นเพียงเล็กน้อย
เท่ากับเงินสดประมาณ 800,000 บาทถูกเปลี่ยนเป็นสินค้าที่วางอยู่ในคลัง
ใน Statement เราอาจเห็นเงินออกจำนวนมากและรู้สึกว่าธุรกิจต้องการวงเงินเพิ่ม แต่ก่อนเพิ่ม ดิฉันจะถามว่า
สินค้า 800,000 บาทนั้นจะขายหมดเมื่อไร
ถ้าสินค้าหมุนภายใน 30 วัน ปัญหาอาจเป็นเพียงช่วงเวลาสั้น ๆ
แต่ถ้ามีบางรายการอยู่ในคลัง 120–180 วัน การเพิ่ม Working Capital เข้าไปอีกโดยไม่แก้การบริหารสต็อกอาจเพียงทำให้กิจการซื้อสินค้าเพิ่มและมีเงินติดอยู่มากกว่าเดิม
ดังนั้น สำหรับอาการ “เงินติดสต็อก” สิ่งที่ควรดูไม่ใช่ยอดสต็อกรวมอย่างเดียว แต่ต้องดู Inventory Days หรือจำนวนวันที่สินค้าใช้เวลากว่าจะขายออกด้วย
สินค้าหมุนเร็วและสินค้าค้างควรถูกแยกออกจากกัน
อาการที่ 3: เงินขาดเป็นบางวัน แต่ไม่ได้ขาดทั้งเดือน
นี่เป็นสถานการณ์ที่เหมาะกับคำว่า “สภาพคล่อง” มากที่สุด
สมมติบริษัทมีรายได้เฉลี่ยเดือนละ 1.5 ล้านบาท และค่าใช้จ่ายรวมประมาณ 1.1 ล้านบาท
หากดูทั้งเดือน ธุรกิจยังมีส่วนต่าง
แต่ปัญหาเกิดในวันที่ 25 ของเดือน
บริษัทต้องจ่ายเงินเดือน 300,000 บาท
ต้องจ่าย Supplier 250,000 บาท
และภาษีอีก 80,000 บาท
รวมต้องใช้ 630,000 บาท
ขณะที่ลูกค้ารายใหญ่จะชำระ 800,000 บาทในวันที่ 30
ปัญหาจึงเกิดเพียงประมาณ 5 วัน
กรณีนี้ดิฉันจะไม่มองว่า บริษัทต้องการเงินใหม่ 630,000 บาทถาวร
สิ่งที่ธุรกิจต้องการจริงคือเครื่องมือที่ช่วยรองรับช่วงเวลาระหว่างวันที่ 25 ถึงวันที่ 30
วงเงินแบบเบิกใช้ตามความจำเป็น เช่น OD อาจเหมาะกับลักษณะนี้ เพราะสามารถใช้ช่วงที่เงินขาดและนำเงินกลับมาลดวงเงินเมื่อรายรับเข้ามา
ธปท. อธิบาย OD ว่าเป็นเครื่องมือที่ช่วยให้ธุรกิจเบิกเกินยอดเงินในบัญชีภายในวงเงินที่ได้รับ และคิดดอกเบี้ยจากส่วนที่ใช้จริง จึงสัมพันธ์กับค่าใช้จ่ายที่ผันผวนหรือช่องว่างเงินสดระยะสั้นได้ดี
แต่มีเงื่อนไขหนึ่งที่ดิฉันให้ความสำคัญมาก
เมื่อเงินเข้าแล้ว ยอดใช้วงเงินควรลดลง
ถ้า OD ถูกใช้เต็มวงตลอดทั้งปีและไม่เคยลดกลับเลย อาการอาจไม่ใช่ช่องว่างเงินสดระยะสั้นแล้ว
อาการที่ 4: มีคำสั่งซื้อ แต่ต้องจ่ายเงินก่อน
กิจการบางแห่งไม่ได้มีปัญหาทั่วไป แต่เกิดจากงานใหม่ก้อนหนึ่ง
ตัวอย่างเช่น บริษัทได้รับ PO มูลค่า 2 ล้านบาท
ต้องซื้อสินค้าและจ่ายค่าใช้จ่ายก่อนประมาณ 1.1 ล้านบาท
ลูกค้าชำระหลังส่งมอบ 45 วัน
บริษัทมีเงินของตัวเองพร้อมใช้ 500,000 บาท
ดังนั้น Cash Gap จริงอาจอยู่ประมาณ 600,000 บาท
นี่เป็นกรณีที่ดิฉันชอบให้แยกออกจากค่าใช้จ่ายประจำ เพราะเรารู้ว่า
เงินถูกใช้กับงานใด
ใช้เท่าไร
ลูกค้าคือใคร
และเงินจะกลับเมื่อไร
ถ้าธุรกิจขอวงเงิน 600,000–700,000 บาทโดยมีที่มาจาก Cash Gap นี้ เหตุผลย่อมชัดกว่าการระบุว่า “ต้องการ 1.5 ล้านบาทไว้หมุน”
ความชัดเจนเช่นนี้ยังช่วยให้พิจารณาได้ว่า Working Capital หรือวงเงินระยะสั้นรูปแบบใดสัมพันธ์กับงานมากที่สุด
อาการที่ 5: เงินขาดเพราะกำลังลงทุนระยะยาว
จุดนี้เป็นความผิดพลาดที่พบได้บ่อย เพราะเจ้าของกิจการเห็นว่ามีวงเงินหมุนเวียนเหลือ จึงนำไปซื้ออุปกรณ์ เครื่องจักร หรือตกแต่งสถานที่
สมมติมี OD 2 ล้านบาท
ปกติธุรกิจใช้ประมาณ 1 ล้านบาทซื้อสินค้า
วันหนึ่งนำอีก 800,000 บาทไปซื้อเครื่องจักร
วงเงินจึงเหลือเพียง 200,000 บาท
เดือนต่อมาธุรกิจต้องสั่งสินค้า 700,000 บาทตามปกติ แต่พื้นที่ในวงเงินไม่พอ
เจ้าของอาจสรุปว่า “OD น้อยเกินไป”
ทั้งที่จริง OD ไม่ได้ลดลง
แต่เงิน 800,000 บาทถูกนำออกจากระบบหมุนเวียนไปอยู่ในเครื่องจักรที่อาจใช้งาน 5 ปี
กรณีแบบนี้เพิ่ม OD อาจไม่ใช่คำตอบแรก
ปัญหาอยู่ที่ใช้เงินระยะสั้นกับสิ่งที่ให้ผลตอบแทนระยะยาว
วิธีที่ดิฉันใช้: ตรวจ 4 จุดก่อนเลือกเครื่องมือ
แทนที่จะจำชื่อผลิตภัณฑ์จำนวนมาก ดิฉันแนะนำให้ใช้กระดาษหนึ่งแผ่นแล้วตอบ 4 คำถาม
หนึ่ง เงินหายไปอยู่ตรงไหน
อยู่ในลูกหนี้ สต็อก เครื่องจักร หรือจ่ายค่าใช้จ่ายประจำไปแล้ว
สอง เงินก้อนนั้นจะกลับมาเมื่อไร
7 วัน 45 วัน 90 วัน หรือหลายปี
สาม เมื่อเงินกลับมาแล้ว สามารถนำกลับมาใช้ใหม่ได้หรือไม่
ถ้าได้ มักมีธรรมชาติเป็นเงินทุนหมุนเวียน
ถ้าไม่ได้และประโยชน์เกิดหลายปี อาจเป็นการลงทุนระยะยาว
สี่ ถ้าเงินกลับช้ากว่าแผน 30 วัน ธุรกิจยังอยู่ได้หรือไม่
คำถามสุดท้ายเป็น Stress Test ที่ดิฉันคิดว่าสำคัญมาก
เพราะโครงสร้างที่ดูพอดีในกรณีปกติอาจไม่พอทันทีหากลูกค้าจ่ายช้าหรือสินค้าขายช้ากว่าที่คาด
Case Study: เงินขาดเท่ากัน แต่ใช้วิธีเดียวกันไม่ได้
ลองเปรียบเทียบธุรกิจสองแห่งที่ขาดเงิน 700,000 บาทเท่ากัน
บริษัท A มีลูกหนี้การค้า 1 ล้านบาทที่จะครบกำหนดในอีก 45 วัน
บริษัท B ใช้เงิน 700,000 บาทไปปรับปรุงคลังสินค้า ซึ่งคาดว่าจะใช้งาน 5 ปี
หากดูเพียงยอดเงินที่ต้องการ ทั้งสองบริษัทเหมือนกัน
แต่บริษัท A มีเงิน 700,000 บาทติดอยู่ในวงจรการค้าและมีวันที่คาดว่าจะกลับชัดเจน
บริษัท B นำเงินไปสร้างสินทรัพย์ที่ให้ประโยชน์ระยะยาว
การใช้เครื่องมือชนิดเดียวกันจึงไม่สมเหตุผล
นี่คือจุดที่ดิฉันมองว่าเป็น Information Gain ที่ผู้ประกอบการควรนำไปใช้
อย่าวิเคราะห์วงเงินจากจำนวนเงิน ให้ดูจากตำแหน่งที่เงินไปอยู่
“วงเงินไม่พอ” บางครั้งคือสัญญาณว่าใช้เครื่องมือผิด
หน้าหลักของ EasyCashflows สรุปแนวคิดนี้ไว้ชัดว่า หากเลือกเครื่องมือผิดประเภท ผู้ประกอบการอาจรู้สึกเหมือนวงเงินไม่พอ ทั้งที่ต้นเหตุคือเครื่องมือไม่ตรงกับงาน เช่น เงินสดตึงรายวัน ลูกหนี้เครดิตเทอม สต็อก การนำเข้า หรือธุรกิจที่มีฤดูกาล ล้วนมีโครงสร้างกระแสเงินสดต่างกัน
ตรงนี้เป็นมุมที่ดิฉันเห็นด้วยมาก เพราะการเพิ่มวงเงินแก้ปัญหาได้เฉพาะบางกรณี
หากลูกหนี้เก็บช้า ต้องแก้ที่ลูกหนี้
หากสต็อกสูง ต้องดูรอบขาย
หากลงทุนระยะยาว ต้องจับคู่กับเงินที่มีระยะเวลาเหมาะสม
หากเงินขาดเพียง 5–10 วัน เครื่องมือที่เบิกใช้และคืนได้อาจเหมาะกว่า
และหากธุรกิจมีรายจ่ายมากกว่ารายได้อย่างต่อเนื่อง ปัญหาก็ไม่ควรถูกเรียกว่า “ขาดสภาพคล่องระยะสั้น” อย่างเดียว
ปี 2569 การเลือกให้ตรงอาการยิ่งสำคัญ
ข้อมูลระบบธนาคารพาณิชย์ไตรมาส 2 ปี 2569 ของธนาคารแห่งประเทศไทยระบุว่า สินเชื่อ SMEs ยังคงหดตัวต่อเนื่องจากความเสี่ยงด้านเครดิตที่อยู่ในระดับสูง ขณะที่ความต้องการ Working Capital ของธุรกิจขนาดใหญ่เพิ่มขึ้นจากต้นทุนพลังงานและวัตถุดิบ
ในสภาพแวดล้อมเช่นนี้ ดิฉันมองว่าการระบุวัตถุประสงค์ของวงเงินให้ชัดมีความสำคัญมากขึ้น
คำอธิบายว่า
“ต้องการเงิน 1 ล้านบาทเพื่อเสริมสภาพคล่อง”
ให้ข้อมูลน้อยมาก
แต่ถ้าอธิบายว่า
“ยอดขายเฉลี่ย 3 ล้านบาทต่อเดือน ลูกค้าองค์กรชำระเฉลี่ย 60 วัน ขณะที่ Supplier ให้เครดิต 30 วัน จึงมี Cash Gap ประมาณ 30 วัน และต้องรองรับต้นทุนสินค้าประมาณ 800,000 บาท”
คนอ่านจะเห็นปัญหาและที่มาของจำนวนเงินทันที
สรุป: วินิจฉัยก่อนเลือกสินเชื่อ SME
สำหรับดิฉัน การเลือกสินเชื่อเพื่อธุรกิจไม่ควรเริ่มจากคำถามว่า OD, Working Capital, Factoring หรือวงเงินรูปแบบใดดีที่สุด
ควรเริ่มจากการวินิจฉัยว่าเงินติดอยู่ตรงไหน
หากเงินติดในลูกหนี้ ให้ดูรอบเก็บเงินและคุณภาพ Invoice
หากติดในสต็อก ให้ดูว่าสินค้าขายออกกี่วัน
หากเงินขาดเป็นช่วงสั้น ให้ดูวันที่เงินจริงเข้า–ออก
หากเงินถูกนำไปซื้อทรัพย์สินระยะยาว ให้แยกออกจากเงินหมุนเวียน
และถ้ากิจการขาดเงินทุกเดือนแม้ไม่มีลูกหนี้หรือสต็อกเพิ่ม ก็ควรย้อนกลับไปดูรายได้ ต้นทุน และกำไรของธุรกิจก่อนเพิ่มวงเงิน
หลักที่ดิฉันใช้จึงเรียบง่ายมาก
หาอาการ → หาตำแหน่งที่เงินติด → หาวันที่เงินกลับ → แล้วจึงเลือกเครื่องมือ
เมื่อวิเคราะห์ในลำดับนี้ ผู้ประกอบการจะเห็นชัดขึ้นว่าต้องการวงเงินจริงเท่าไร และลดโอกาสนำสินเชื่อ SME ประเภทหนึ่งไปแก้ปัญหาที่ควรใช้เครื่องมืออีกประเภทหนึ่ง
หากต้องการดูรายละเอียดต่อว่า เครื่องมือเสริมสภาพคล่องแต่ละรูปแบบเหมาะกับรอบเงินแบบใด สามารถอ่าน แนวทางเลือกสินเชื่อให้ตรงกับปัญหาสภาพคล่องของธุรกิจ เพิ่มเติมได้จาก EasyCashflows |